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周自海

职业规划师,管理咨询师,培训讲师

 
 
 

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周自海的实名博客 作者资料: 姓名:周自海 性别:男性 出生年月:1978.10 学历:本科(金融学士) 毕业院校:华东理工大学 从事行业:人力资源 职业认证:全球职业规划师GCDF(美国咨询师认证委员会NBCC) 职业经历: 2000~2002年 某人才中介机构 招聘部 2002~2004年 某人才中介机构 西安办事处负责人 2004~2007年 某人才中介机构 部门负责人 2007至今 上海凯沃企业管理有限公司 咨询顾问 市场总监

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你的企业老了吗?——变革管理  

2010-10-11 09:55:26|  分类: 老板哲学 |  标签: |举报 |字号 订阅

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核心提示:以下内容出自科幻小说《垂暮之战》——一个衰老的企业也是如此。   

     上了年纪并不意味着该死的事情一件接一件发生,实情是它是一切恶事的总和,它们同时到来,盘桓不去。
   你无法停止衰老。基因疗法、器官置换还有整形手术是很好的抗争手段。但它迟早会逮到你。换一个新肺,你的心脏瓣膜出了差错。换一个新心脏,你的肝脏忽然肿得和充了气的猪尿脬似的。换一个新肝脏,中风折腾得你死去活来。衰老这东西拥有一张王牌:脑子无法置换。
     看看你自己:当你在二十五、三十五、四十五甚至五十五岁的时候,还尽可以觉得能够对抗整个世界。等你到了六十五,等你的身体朝就在眼前的肉体崩坏渐行渐近的时候,那些玄妙的“内科、外科和心理上的强化训练和必须过程”开始变得引人入胜起来。接着,你到了七十五,朋友们都已逝去,你也至少换了一个主要脏器;你一个晚上要起四次夜,上一段楼梯或台阶总要让你气喘吁吁,还总有人对你说在这个年纪你算是体形不错了。
  拿这些东西去交换在战场上度过神采奕奕的十年,你开始觉得这生意简直划算得不得了。特别是如果你不去交换的话,十年之后你就到了八十五,你和一粒葡萄干的共同之处是你们都皱皱巴巴而且都没有前列腺,不同之处是葡萄干天生没有前列腺。

——————————————————————————————————————————————————

当你的企业已经老去。。。。。。。 

       需要注意的是,企业的衰老程度和企业的实际年龄无关。有很多企业成立时间不长,就已经衰老,而有些企业已经年逾过百,却青春依旧。

       前提是如何界定企业的衰老程度,也许财务报表和行业分析是可以借鉴的评估工具,如果一个企业以下问题同时出现,几乎就可以确定这个企业的衰老到无可救药。

1、财务表现不佳

2、各种管理和协调问题导致的流程混乱层出不穷

3、多次的保守变革遇阻

(而现在很多咨询公司把问题都归咎于“企业文化”,而这个东西根本上是无法评估的,也是最好忽悠的,因此从来没有一个出现类似三个问题的企业,能通过企业文化咨询来咸鱼翻身)

       咨询对于企业的作用,可以分为保守变革(执行力、上软件、组织构架、人事微调等等)和风险变革。

       但已经出现了以上3个问题,保守变革已经毫无作用,就好比上面《垂暮之战》中对老人的描述——“换一个新肺,你的心脏瓣膜出了差错。换一个新心脏,你的肝脏忽然肿得和充了气的猪尿脬似的。换一个新肝脏,中风折腾得你死去活来。”因此,就必须开始考虑风险变革的方式。

 

风险变革——作为老板,你是否有涅磐重生的勇气?


       风险变革,在本质上就是企业的重生,也就是除了最最必要的核心骨干和核心业务,一切都抛弃重来。

       也就是科幻小说《垂暮之战》中描述的——除了意识被转移,其他的部分,包括大脑,一概抛弃。在90年代左右,很多大型国有企业的转型就是采用这种方法。(“下岗再就业”这个词大家都不陌生)。而杰克韦尔奇在通用的成功,也是采用了这种战略。(中子弹杰克,成功的第一步,就是把十万人和存在以上问题的产业赶出了通用。第二步才是彼得德鲁克教的“买大卖大”战略)

       风险变革最大的优点是从零开始,把以前一切难以发现的问题都加以忽略,如同计算机的系统重装,从根本上回避了说不清道不明的企业文化问题——企业文化问题的麻烦,就在于谁都知道问题出在哪里,但谁也无法改变,和民族文化一样,是一群人多年来养成的坏习惯,以群体无意识的形式存在于每个角落

        企业历史上管理上、用人上以及历任老板的坏习惯所养成的各种问题都可以从此一笔勾销。而对于员工来说,重新竞聘和新鲜血液的加入,能够有效的打破原有的文化和利益纠葛,坏习惯和在固有文化中形成的惯性思维必然会随之改变,并接受全新的管理方式。(上海、广州、深圳等会成为中国经济最发达的地区,就得益于两大要素“移民城市”“外来思想”,而你会发现,这两个地方最大经济收益的创造者,也是那些外来移民,因为他们固有的习惯,在陌生环境中无法生存,不得不接受新的思想和新的目标,详见《新教伦理和资本主义精神》)

      而风险变革最大的问题,也在于从零开始,之所以称之为风险变革,就意味着其背后极大的风险。对于企业和企业家来说,凤凰涅磐绝非易事,无论从情感和利益风险上,都是难以接受的。这也是为什么百年企业、永续经营如此之少的根本原因。——与其衰老到死,不如从头再来。这不是一般人能做出的决断。

      因此,与其说捷克韦尔奇伟大,不如说通用董事会的高瞻远瞩。这也是为什么家族企业必然会败给公开上市的股份制企业的原因之一——他们太患得患失,涅磐重生的决断对于他们太过艰难。于是,他们会选择不断地换器官,延长自己的衰老。对于“人们的寿命能够延长,也的确得到了延长,但多出来的年份还是作为老人而活。关于这点,改变的东西不多。”这种股份制企业股东所拥有的觉悟,大部分情况他们是视而不见的。

风险变革,是一把双刃剑,不是每个企业家都有这样的勇气。

 

谋定后动——风险变革启动的注意事项:

风险变革的启动,有三个问题是关键点。

第一:确定核心业务(要点有3,1、市场占有率;2、收益绝对值;3、市场前景);

第二:确定核心团队(要点有3,1、有基层经验的高层《空降兵不能算〉;2、对于变革的新文化的认同度;3、对老板个人的忠诚度);

第三:启动变革的时间(要点有2,1、核心团队成员〈包括老板自身在内〉培训完成,且达成共识;2、最好在顺境启动,即打一场胜仗后立即启动)
风险变革的方案可以视为一个项目,推荐按照美国PMP项目管理的体系来详细规划。

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