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周自海

职业规划师,管理咨询师,培训讲师

 
 
 

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周自海的实名博客 作者资料: 姓名:周自海 性别:男性 出生年月:1978.10 学历:本科(金融学士) 毕业院校:华东理工大学 从事行业:人力资源 职业认证:全球职业规划师GCDF(美国咨询师认证委员会NBCC) 职业经历: 2000~2002年 某人才中介机构 招聘部 2002~2004年 某人才中介机构 西安办事处负责人 2004~2007年 某人才中介机构 部门负责人 2007至今 上海凯沃企业管理有限公司 咨询顾问 市场总监

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走向世界,跨国项目管理的悲剧——从中国铁建沙特轻轨项目面临巨亏41亿元说起  

2010-10-26 16:42:35|  分类: 新闻点评 |  标签: |举报 |字号 订阅

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核心提示:中国正在走向世界,不仅仅是商品的输出,还有我们的金融、工程等等服务的输出。但项目管理是个复杂的系统,在走向世界的过程中,我们正为我们的傲慢和自大付出代价。

       中国铁建沙特轻轨项目面临巨亏41亿,这很好的给我们上了一课,也许我们中国今天的实力和影响力已经今非昔比,也许我们的国力的确雄厚到不必斤斤计较。也许有人会说“失败是成功之母”。——这是胡扯!!!失败后彻彻底底的觉悟,才能对得起那41亿的成本!!

       这个事件正在提醒我们——这个世界依然存在不为我们意志转移的游戏规则,不按规则办事,就必然遭受严厉的惩罚!——希望这个事件能让我们回归到应有的谦卑。

       其实,在项目管理这个层面,早就有国际专门机构做了总结和整理,PMI(美国项目管理协会)早就总结出了一套宏观的,完整的,跨行业的项目管理体系。并且以PMP(国际项目管理专业人士)的认证资格在全球推广。可从中国铁建这个巨亏看来,他们显然没有谦卑到去研究和学习。因此漏洞百出,被人耍个团团转。

        从个人的意见看来,我觉得这个亏损涉及到两个层面的失败:

1、粗放型工程项目管理的失败

2、项目管理者职业道德的失败

当然,个人的意见难免有失偏颇,欢迎更多的项目管理专家给点意见。

 ——————————————————————————————————————————————

第一部分:粗放型工程项目管理的失败

主要内容:工程项目环境的复杂性——“最严格的标准”和“最狡猾的违规”同在,因此需要精细化、模式化和理论化的知识体系和管理模式。

       中国铁建的巨亏,表面上看来,是业主方的范围变更导致的成本失控,最终导致巨亏。但事实不是如此简单。

       项目,不是有技术有钱就能做好的。工程行业,是个最古老最复杂的行业,也是水最深的行业之一。中国铁建沙特轻轨项目面临巨亏41亿,大家根本就不需要莫名惊诧。虽然在国内,这些大企业个个很牛,但出了国门,被人玩个底掉,不是我们不聪明,而是我们太自大,我们自大到觉得可以无视规则。所以,我们无视项目管理环境的变化,依旧沿袭国内项目的方式和方法,以及瞎猫碰到死老鼠的少数国际项目经验,终于漫不经心的被人挖了个坑埋掉了。

       从项目管理的技术层面来看,有几个大问题是肯定存在的:

第一:招投标和合同管理的失败。这个是铁板钉钉的事实。

       项目不是做成的,是谈成的。这是所有资深项目经理必有的觉悟——项目的成败,在签合同那一刻就已经决定了。国际项目管理不是中国项目管理,你无法喝个酒聊个天就可以随便更改条款的,而那些条款,可不是你通过高超的技术手段就可以解决的。招投标和合同管理,就是挖坑、埋地雷和文字游戏,里面有无数的规矩和标准,有无穷的奸猾和狡诈,地狱里的恶魔都想不出来的恶毒点子,都能在里面找到。在这个游戏中你要是漫不经心,那就真是不知死活了。

第二:项目启动、计划中的漫不经心。

       再严密的合同也有漏洞,再坚固的堡垒也有弱点。业主在标书中那些恶毒的点子,是在保护自己的利益,毕竟他是最大的厉害关系方。但业主也一定不会把你承包商搞死,一定会给你一条生路。毕竟你要是中途撩挑子,最倒霉的是业主。

       所以,在招投标和合同管理的失败后,其实中国铁建还是会有一线生机。但可惜的是,他们似乎都在专注于项目本身,而没有跳出项目来看待整体的情况。说他们目光短浅可能有所偏颇,但“技术型思维”却一点都不过分。在项目启动的阶段,利害关系人分析做了吗?做到位了吗?风险评估文档认真做了吗?最要命的是,变更管理委员会你成立了吗?要知道,在工程项目中,你要是让业主随便变更,就是把自己放在砧板上让人随便切,而且,软刀子割肉是很痛的,这不,七零八碎的,最后一算,被人切掉41亿。

       有网友说,给你生意做怎么会亏?那是根本不懂项目管理,项目管理中有三个部分是不能轻易改变的——1、范围;2、成本;3、时间,这三个部分只要一变,就可能导致极大的不确定性,进而导致失控。做IT项目的朋友一定知道,客户变更是最要命的东西,加班加点全是因为客户变更。但由于IT行业主要成本是人力资源,而程序员可以廉价压榨,所以看不出成本的失控。但工程行业就不一样了,所有的资源都是按时按量按计划排好的,一点点的变更都会导致连锁效应。所以,我认为客户给他生意做他都会亏,是正常的,但中国铁建居然允许客户这么做,那就是不正常了。

 

第二部分:项目管理者职业道德的失败

主要内容:作为国际项目管理权威的PMI,在所推广的认证中最重要的一项,就是PMP的道德操守。这个道德操守有很强的新教伦理的烙印,腔调了“严谨”“正直”“谦卑”等美德。很搞笑的是,在PMP考试中,这个模块是西方人答得最好,而中国人答得最差的模块。   

       在国际工程项目中,显规则和潜规则并存,“最严格的标准”和“最狡猾的违规”同在。不同的业主不同的文化,让工程行业的项目管理变得更加复杂和多变。因此,越是资深的工程项目经理,越是觉得谦卑。我曾经听过一个有二十多年国内外项目管理实操经验的前辈说:“我搞了二十多年工程项目,都还没搞明白工程项目管理是怎么回事。”——从巨亏41亿的事实来看,中国铁建的项目经理显然没有这种谦卑的心态。

       战战兢兢,如履薄冰,可以描绘一个项目经理,尤其是一个大项目经理的心态,只有这种心态才能真正做好项目。我们的专业人员的敬业精神与西方发达国家的专业人员是不能比的,作为国际项目管理权威的PMI,在所推广的认证中最重要的一项,就是PMP的道德操守。这个道德操守有很强的新教伦理的烙印,腔调了“严谨”“正直”“谦卑”等美德。很搞笑的是,在PMP考试中,这个模块是西方人答得最好,而中国人答得最差的模块。而其他模块则相反,我们毕竟是考试的天才。

         也许这个事实,不仅映射出我们和西方的差距,也映射出中国铁建巨亏41亿的核心本质。

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